Jak zarządzać po awansie - 5 błędów, które popełnia każdy nowy lider.

Jak zarządzać po awansie — 5 błędów które popełnia każdy nowy lider.

Byłam patomanagerką.

Nie mówię tego z dystansem kogoś kto patrzy wstecz z przymrużeniem oka. Mówię to z pełną świadomością tego co robiłam — i jakie konsekwencje to miało dla mnie i dla ludzi, którymi zarządzałam.

Kiedy dostałam pierwszy awans na stanowisko kierownicze - awansowałam na szefową swoich koleżanek i kolegów. Tych samych, z którymi chodziłam na kawę. Tych samych, z którymi narzekałam na poprzedniego szefa. Tych samych, którzy, jak się szybko okazało - nie wszyscy byli zachwyceni tym, że to ja dostałam tę posadę, a nie oni.

Jedną z pierwszych rzeczy które usłyszałam - nie wprost, ale tzw. pocztą pantoflową, tą niewidzialną siecią plotek która przepływa przez każdą organizację była sugestia, że dostałam awans bo... sypiam z szefem.

Siedziałam z tym przez kilka dni. Każdego wieczoru zamiast celebrować mój sukces płakałam w poduszkę bo było mi wstyd podzielić się ta plotką nawet z moimi bliskimi. I pomimo tego, że wiedziałam, że to jest nieprawda to to bardzo bolało, a ja postanowiłam "dać radę" i zaczęłam zarządzać pod wpływem tego bólu.

Chciałam żeby mnie lubili. Chciałam udowodnić, że nie jestem tym co o mnie mówią. Chciałam być "dobrą szefową" - co w mojej ówczesnej głowie oznaczało: szefową która nie sprawia problemów, nie egzekwuje, nie konfrontuje.

I przez to — byłam fatalnym menedżerem.

Najtrudniejsza zmiana w karierze — której nikt nie nazywa po imieniu

Dzisiaj, po ponad dwudziestu latach na stanowiskach C-level i tysiącach godzin pracy mentoringowej z liderami - mogę powiedzieć coś czego wtedy nie wiedziałam.

Awans z eksperta na menedżera to najtrudniejsza zmiana w całej karierze zawodowej. Nie zmiana pracy. Nie zmiana branży. Nie nawet założenie własnego biznesu.

Przejście z eksperta na menedżera.

I nikt — absolutnie nikt — nie mówi Ci o tym wprost zanim to zrobisz.

Ekspert jest ceniony za "głęboką i wąską" znajomość danego tematu. Jako ekspert / specjalista doskonale znasz swój obszar lepiej niż ktokolwiek inny. Wchodzisz w zagadnienie bardzo głęboko, rozumiesz niuanse, jesteś niezastąpiony/a właśnie dlatego że wiesz więcej niż inni.

I nagle — po awansie — ta sama cecha która doprowadziła Cię na nowe stanowisko zaczyna Ci przeszkadzać.

Bo menedżer musi zajmować się rzeczami nieco płyciej i patrzeć dużo szerzej, aniżeli tylko przez pryzmat "swojego własnego biurka". Musi widzieć całość zamiast szczegółu. Musi delegować zamiast robić. Musi ufać zamiast kontrolować. Musi rozmawiać zamiast analizować.

To jest fundamentalnie inna rola. I wymaga fundamentalnie innego sposobu myślenia o sobie i o swojej wartości.

Ja tego nie wiedziałam. Nikt mi tego nie powiedział. I zapłaciłam za to - i mój ówczesny zespół też zapłacił - całkiem wysoką cenę.

Błąd pierwszy — chciałam żeby mnie lubili zamiast żebym była skuteczna

Kiedy awansowałam na szefową swoich kolegów — weszłam w rolę z jednym dominującym pragnieniem: żeby nic się nie zmieniło w naszych relacjach. Żebyśmy nadal byli przyjaciółmi. Żeby nie czuli że jestem "nad nimi." Żeby mnie lubili tak jak lubili mnie jako koleżankę.

To pragnienie — pozornie szlachetne i ludzkie — było jednym z największych błędów jakie popełniłam jako nowy lider.

Bo żeby być lubianą — nie egzekwowałam. Kiedy ktoś nie dostarczył wyników — szukałam usprawiedliwień zamiast rozmowy lub sama wykonywałam pracę tej osoby bo bałam się zwrócić jej uwagi. Kiedy ktoś spóźnił się z projektem — mówiłam "trudno, następnym razem." Kiedy ktoś zachowywał się nieodpowiednio wobec reszty zespołu — udawałam że nie widzę.

I co się stało?

Ci którzy pracowali dobrze - widzieli, że brak wyników nie ma konsekwencji. I zaczęli pytać: "to po co się starać?"

Ci którzy nie pracowali dobrze - nauczyli się, że mogą sobie na to pozwolić.

A ja - zamiast być lubiana - stałam się niepoważna. Bo ludzie nie szanują szefa który boi się konfrontacji. Mogą go lubić - ale go nie szanują. A to jest zupełnie inne uczucie niż to, które buduje prawdziwy autorytet.

Badania Gallupa pokazują że 70% zaangażowania pracowników wynika z jakości relacji z bezpośrednim przełożonym. Ale ta relacja to nie przyjaźń. To zaufanie - oparte na jasnych oczekiwaniach, konsekwentnym feedbacku i poczuciu, że szef jest uczciwy. Nawet gdy jest trudny.

Koniec końców zrozumiałam to i się tego nauczyłam. Niestety zajęło mi bardzo długi czas.

Błąd drugi — bałam się zwalniać nieefektywnych ludzi

To jest temat, który pojawia się w prawie każdej rozmowie mentoringowej z nowym liderem. I jest tematem tabu - bo nikt nie lubi przyznać, że przez miesiące trzymał w zespole kogoś kto niszczy jego efektywność.

Ja trzymałam. Długo.

Bałam się zwolnić osoby nieefektywne z kilku powodów jednocześnie. Po pierwsze - bałam się konfrontacji. Po drugie — bałam się że zepsuję atmosferę w zespole, że będą mnie nienawidzić. Po trzecie — byłam przekonana że "jakoś to będzie" i że ta osoba się poprawi. Po czwarte - znałam prywatną sytuację pracowników i moja empatia - nie pozwalała mi "skrzywdzić" tej osoby... bo przecież ... "on ma małe dziecko", a ona właśnie wzięła kredyt na mieszkanie". Takie były moje wymówki. Na szczęście klika lat później moja coach podczas sesji zadała mi pytanie: "Asia, gdyby to była twoja własna firma i musiałabyś płacić wynagrodzenie takiej nieefektywnej osobie z własnych pieniędzy - to co byś zrobiła?"

Moja odpowiedź mnie przeraziła... "zwolniłabym bez zastanowienia!"... i wtedy właśnie dotarło do mnie, że trzymając takie osoby - działam na szkodę firmy - wiec jestem bardzo kiepskim managerem. Osłabiałam zespół i firmę.

Bo każdy nieefektywny pracownik którego trzymasz w zespole wysyła sygnał wszystkim pozostałym: tutaj można nie dowozić i nie ma konsekwencji. To jest sygnał który działa jak jad — powoli, niezauważalnie, ale systematycznie obniża standardy całej grupy.

Jeden z najtwardszych wniosków z moich lat w zarządach brzmi tak: opóźnione decyzje personalne kosztują organizację wielokrotnie więcej niż szybkie i uczciwe rozstanie. Bo... o ironio w dłuższej perspektywie nawet sama osoba zwalniana -koniec końców będzie miała korzyść z tego, że się z nią/nim rozstaniemy. Bo ta osoba w kolejnej firmie będzie wiedziała co robić inaczej, żeby nie być zwolnioną i to może być dla niej /niego motywacja. A jeśli przez lata taka osobę trzymamy to ona się przyzwyczaja i uważa to za standard, że może nie dowozić, a nie ponosi żadnych konsekwencji.

Nie mówię o tym, żeby ludzi zwalniać pochopnie. Mówię o tym że kiedy widzisz przez kilka miesięcy, ba nawet lat - bo takie przypadki tez nam ze swoich sesji mentoringowych, że ktoś nie rokuje — i nie działasz — to nie jest dobroć. To jest unikanie trudnej rozmowy kosztem całego zespołu.

Błąd trzeci — nie poprosiłam o pomoc

To jest błąd który dziś uważam za największy ze wszystkich.

Kiedy dostałam awans - nikt nie zaproponował mi szkolenia z kompetencji menedżerskich. Nikt nie zapytał czy potrzebuję coacha. Nikt nie powiedział "słuchaj, to jest nowa rola, porozmawiajmy jak się z tym czujesz i czego potrzebujesz?"

A ja — z dumy, ze wstydu, z przekonania że "sama sobie poradzę" — nie poprosiłam.

Bo proszenie o pomoc wydawało mi się przyznaniem, że nie daję rady. Że dostałam awans którego nie jestem godna. Że za chwilę wszyscy się zorientują że "cesarz jest nagi."

I przez to — przez kilkanaście miesięcy zarządzałam metodą prób i błędów. Głównie błędów.

Dzisiaj wiem — i mówię to wszystkim nowym liderom, z którymi pracuję — że proszenie o wsparcie w momencie awansu nie jest słabością. Jest mądrością. Bo ta mała dodatkowa inwestycja w Ciebie i Twoje nowe kompetencje - może być ogromną wartością dla zespołu, Ciebie i firmy.

Bo nikt nie rodzi się menedżerem. To jest zestaw kompetencji, których trzeba się nauczyć. I im szybciej to zrozumiesz — im szybciej sięgniesz po mentora, coacha lub choćby rzetelną rozmowę z działem HR — tym mniej błędów popełnisz. I tym mniej osób na tych błędach ucierpi.

Błąd czwarty — nie rozumiałam że moja rola się zmieniła fundamentalnie

To jest błąd który wynika bezpośrednio z tego o czym pisałam wcześniej — z niezrozumienia różnicy między ekspertem a menedżerem.

Przez pierwsze miesiące po awansie — nadal zachowywałam się jak ekspert. Wchodziłam głęboko w tematy, które mogłam spokojnie delegować. Poprawiałam pracę innych zamiast ich uczyć jak ją robić dobrze. Brałam na siebie zadania które "szybciej zrobię sama."

I przez to:

Mój zespół nie rósł. Bo kiedy szef robi za Ciebie — nie musisz się uczyć. Nie musisz brać odpowiedzialności. Nie musisz myśleć samodzielnie.

Ja się wypalałam. Bo robiłam dwie prace jednocześnie - swoją starą i swoją nową. I cały czas miałam poczucie, że kontroluję sytuację - podczas gdy w rzeczywistości była zgoła inna.

Psycholodzy organizacyjni opisują to jako "pułapkę eksperckości" - stan, w którym nowy menedżer nie potrafi odpuścić kompetencji, które doprowadziły go na nowe stanowisko, bo całe jego poczucie wartości jest z nimi związane.

Ja w tej pułapce siedziałam przez bardzo długi czas.

Wyjście z niej wymagało czegoś bardzo trudnego: zgody na to żeby inni robili rzeczy "gorzej" niż ja. Przynajmniej na początku. I zaufania, że jak dam im przestrzeń i wsparcie — "wędkę, a nie rybę" to w końcu zrobią to lepiej.

Błąd piąty — nie rozumiałam skąd pochodzi autorytet lidera

Myślałam że autorytet pochodzi z wiedzy. Z bycia najlepszym ekspertem. Z tego że wiem więcej niż wszyscy w pokoju.

To jest przekonanie które przychodzi naturalne do osoby, która przez całą karierę była ceniona właśnie za wiedzę ekspercką.

Ale autorytet menedżera pochodzi z zupełnie innego miejsca.

Pochodzi z konsekwencji — robisz to co mówisz i mówisz to co robisz. Pochodzi z uczciwości — mówisz trudne rzeczy wprost, nawet gdy jest to niewygodne. Pochodzi z troski — ludzie czują, że zależy Ci na nich jako na ludziach, nie tylko na ich wynikach. Pochodzi z odwagi — podejmujesz trudne decyzje i bierzesz za nie odpowiedzialność.

Żadna z tych rzeczy nie ma związku z tym ile wiesz o swoim obszarze merytorycznym.

Ja przez długi czas próbowałam budować autorytet przez demonstrowanie wiedzy. I dostawałam w zamian coś co wyglądało jak szacunek, ale było tylko potwierdzaniem, że jestem mądra. Nie że jestem dobrym liderem.

To są dwie zupełnie różne rzeczy.

Co się zmieniło — i kiedy

Punkt zwrotny przyszedł — jak to często bywa — przez kogoś z zewnątrz.

Trafiłam na mentora. Kogoś starszego, z ogromnym doświadczeniem w zarządzaniu, kto patrzył na mnie bez litości, ale i bez oceniania. I kto powiedział mi rzeczy które były trudne do usłyszenia - ale które zmieniły sposób w jaki rozumiałam swoją rolę.

Pamiętam jedno zdanie z tamtych rozmów. Brzmiało mniej więcej tak:

"Joanna — twoja wartość jako lidera nie polega na tym co ty wiesz. Polega na tym czego inni mogą się nauczyć przy tobie."

To zdanie siedziało we mnie długo. I zaczęłam powoli - bardzo powoli - przebudowywać to co robiłam.

Zaczęłam pytać zamiast mówić. Zaczęłam delegować nawet gdy bolało. Zaczęłam mieć trudne rozmowy zamiast ich unikać. Zaczęłam zwalniać osoby nieefektywne - uczciwie, z szacunkiem, ale jednak. Zaczęłam prosić o pomoc kiedy jej potrzebowałam.

I zobaczyłam coś czego się nie spodziewałam.

Mój zespół zaczął rosnąć. Nie dlatego że byłam lepsza merytorycznie. Dlatego że przestałam im przeszkadzać w byciu dobrymi.

Co to oznacza dla Ciebie - jeśli właśnie awansowałeś/aś?

Nie mówię tego żebyś poczuł/a się lepiej.

Mówię to żebyś nie musiał/a tracić tyle czasu co ja na uczenie się przez błędy.

Pięć rzeczy które dziś z perspektywy powiedziałabym sobie samej na początku tej drogi:

Po pierwsze: twoja rola się zmieniła fundamentalnie. Nie jesteś już ekspertem któremu dodano tytuł. Jesteś liderem i to jest inna praca, wymagająca innych kompetencji. Im szybciej to zaakceptujesz tym lepiej.

Po drugie: bycie lubianym i bycie szanowanym to nie to samo. I kiedy musisz wybierać - wybieraj szacunek. Bo to jest fundament na którym buduje się prawdziwy autorytet. Sympatia jest miła, ale nie zastąpi zaufania.

Po trzecie: zwolnienie kogoś kto nie rokuje to nie okrucieństwo. To odpowiedzialność. Wobec całego zespołu. I wobec tej osoby, bo im dłużej ją trzymasz w roli która jej nie służy, tym dłużej ona nie może znaleźć miejsca gdzie będzie dobra.

Po czwarte: poproś o pomoc. Natychmiast. Mentor, coach, dobre szkolenie z kompetencji menedżerskich - cokolwiek. Nikt nie rodzi się gotowym liderem. I nie ma w tym nic wstydliwego.

Po piąte: twój autorytet nie pochodzi z wiedzy. Pochodzi z konsekwencji, uczciwości i odwagi. Te rzeczy budujesz codziennie. Małymi decyzjami. Małymi rozmowami. Małymi momentami, w których mówisz prawdę zamiast tego co wygodne.

Ja te lekcje przyswajałam przez lata. Ty możesz - jeśli chcesz zacząć już dziś.

Jeden test który mówi więcej niż rok ocen rocznych.

Kiedy pracuję z nowym liderem - zadaję mu/jej jedno pytanie które natychmiast pokazuje gdzie jest.

"Kiedy ostatnio powiedziałeś/aś komuś ze swojego zespołu coś trudnego — i ta osoba Ci za to podziękowała?"

Jeśli nie możesz przypomnieć sobie takiej rozmowy — to jest sygnał.

Nie - że jesteś złym liderem. Że możliwe że za bardzo unikasz trudnych rozmów. Że być może budujesz pozory harmonii zamiast prawdziwych relacji opartych na zaufaniu.

I że jest coś do zrobienia.

Awans to nie punkt dojścia. To początek zupełnie nowej drogi. Drogi w której Twoja wartość mierzy się nie tym co wiesz, ale tym co umożliwiasz innym.

Ja potrzebowałam lat żeby to zrozumieć.

Ty możesz potrzebować mniej - jeśli zaczniesz pytać i prosić o pomoc wcześniej niż ja.
........
Właśnie awansowałeś/aś — albo zarządzasz od jakiegoś czasu i masz wrażenie że coś nie gra?

Mentoring po awansie jest właśnie dla tego momentu. Nie po to żeby powiedzieć Ci co robić. Tylko po to żebyś nie musiał/a tracić roku na uczenie się przez błędy których można uniknąć.

Zapraszam na bezpłatną 30-minutową rozmowę: joannakuzdak.pl/mentoringpoawansie