Świetny ekspert, fatalny szef - dlaczego awans nie zawsze jest nagrodą.

Świetny ekspert, fatalny manager. Dlaczego awans nie zawsze jest nagrodą?

Przysłał ją do mnie jej przełożony. Nie ona sama. On. Z krótkim mailem i wynikami ankiety 360 stopni. Dyrektorka z dużej grupy wydawniczej. Ponad dekada w branży. Uznana ekspertka w swoim obszarze. I — jak wynikało z feedbacku - menedżer, z którym ludzie nie chcieli pracować.

"Zbyt ostra. Zbyt wymagająca. Trudna we współpracy."

Kiedy przyszła na pierwszą sesję - siedziała wyprostowana, spokojna, precyzyjna w każdym słowie. Typ człowieka który wie czego chce i potrafi to powiedzieć. Typ człowieka, przy którym masz wrażenie że wszystko jest pod kontrolą.

"Wiem, że mam popracować nad komunikacją" — powiedziała od razu. "Mówią że jestem zbyt twarda. Że mój styl jest za wymagający. Że ludzie się mnie trochę boją."

Słuchałam i zapytałam Ewelinę co ona sama o tym myśli?

Chwilę się zastanawiała i smutna odpowiedziała... "Że może mają trochę racji. Ale też - że są za mało samodzielni. I że przez lata ona dawałam z siebie 150 procent, a nie zawsze dostawałam tyle samo w zamian."

Kiwnęłam głową. Z doświadczenia wiedziałam że "zbyt ostra" i "trudna we współpracy" to rzadko jest prawdziwy problem. To jest objaw. I zazwyczaj jest to objaw czegoś zupełnie innego niż tylko styl komunikacji.

Pytanie które zmieniło wszystko.

Pracowałyśmy razem przez kilka sesji. Rozmawiałyśmy o feedbacku, o komunikacji, o budowaniu relacji. Robiłyśmy ćwiczenia z NVC (Nonviolent Communication - Komunikacji bez przemocy). Analizowałyśmy konkretne sytuacje.

I coś nie grało. Nie dlatego że ona nie chciała pracować. Wręcz przeciwnie - była zaangażowana, przygotowana i refleksyjna. Ale kiedy rozmawiałyśmy o konkretnych sytuacjach z zespołem — wyczuwałam w jej głosie coś czego nie spodziewałam się znaleźć.

Zmęczenie. Nie tym konkretnym trudnym pracownikiem czy tym konkretnym konfliktem. Zmęczenie samą rolą.

Gdzieś w połowie czwartej sesji zatrzymałam się i zadałam jej pytanie, które zmieniło kierunek całej naszej pracy.

"Ewelina powiedz mi tak szczerze, którą część swojej pracy lubisz najbardziej, a której nie znosisz?"

Odpowiedź na pierwszą część przyszła szybko i bez zastanowienia.

"Największa frajdę sprawia mi analizowanie, pisanie, tworzenie strategii contentowych, rozmowy merytoryczne o kierunku edytorskim, kontakt z autorami i klientami, budowanie koncepcji." Mówiła żywo, z błyskiem w oku i z energią, której wcześniej nie widziałam.

"A czego najbardziej nie cierpisz w sowich obowiązkach?"

Cisza. Znacznie dłuższa.

"Użerania się z ludźmi" — powiedziała w końcu. Cicho. Jakby przyznawała się do czegoś czego się wstydzi. "Serio. Nigdy tego nie lubiłam. Nie daje mi to satysfakcji. Nie mam do cierpliwości do tego, żeby wysłuchiwać ich żali, narzekań i ciągłego niezadowolenia, albo odpowiadać na ich oczekiwania. Nie chcę się tym zajmować."

Znowu cisza. Tym razem moja. Bo właśnie w tym zdaniu - nie w ankiecie 360, nie w wynikach ocen pracowniczych, nie w skargach zespołu — był prawdziwy problem.

Awans którego nikt nie kwestionował i który nie powinien być przyjęty bez wcześniejszej analizy.

Historia tej dyrektorki jest historią którą znam w dziesiątkach wariantów.

Świetny ekspert. Wysokie standardy wobec siebie i innych. Lata budowania kompetencji w wąskim obszarze. I pewnego dnia — awans.

Zazwyczaj awansują ludzie, którzy są wybitni, najlepsi w tym co robią. Zgadzają się na awans bo to nagroda, prestiż i wyższe wynagrodzenie. Niestety rzadko kiedy osoby, które awansują zdają sobie sprawę z faktu, ze ich rola i zadania zmienią się diametralnie i nawet nie wiedzą czy chcą się tym zajmować. Po prostu dostajemy "nagrodę" wiec cieszymy się, że ktoś nas docenił i przyjmujemy tą intratną propozycję... no bo kto by nie przyjął?
Jestem świetna w tym co robię wiec to jest "naturalny kolejny krok."

Jednak rzadko kiedy ktoś pyta osoby awansujące : "A czy ty w ogóle chcesz zarządzać ludźmi i wiesz z czym to się wiąże?" Rzadko kiedy ktoś nam mówi, że teraz będziesz musiała "pożegnać się" z tym w czym jesteś wybitna i oczekiwania wobec Ciebie będą zupełnie inne. Nikt nie mówi: "Wiesz, bycie dobrym ekspertem i bycie dobrym menedżerem to dwie zupełnie różne kompetencje. I nie każdy kto jest wybitny w jednym - będzie szczęśliwy w drugim." Nikt nie sprawdza czy awans który ma być nagrodą — nie stanie się jest karą.

Laurence J. Peter opisał to już ponad pół wieku temu w swojej słynnej "Zasadzie Petera": w każdej hierarchii ludzie awansują do poziomu swojej niekompetencji. Ale jest drugie zjawisko, o którym mówi się znacznie rzadziej: awans do poziomu własnej nieszczęśliwości.

Do roli, w której jesteś technicznie kompetentny - ale której nie chcesz pełnić.

I właśnie to przydarzyło się tej dyrektorce.

Dlaczego żaden coaching "komunikacyjny" tego nie zmieni?

To jest zdanie które powtarzam regularnie organizacjom które do mnie przysyłają swoich menedżerów z adnotacją "musi poprawić styl komunikacji."

Można nauczyć kogoś technik aktywnego słuchania. Można nauczyć innego sposobu dawania feedbacku. Można przepracować konkretne sytuacje i wypracować nowe odpowiedzi na stare bodźce.

Ale nie można nauczyć człowieka lubić czegoś czego nie lubi.

Jeśli ktoś nie chce zarządzać ludźmi - nie chce zajmować się ich emocjami, motywacją, rozwojem, konfliktami, zmęczeniem i ambicjami - to żaden coaching czy szkolenie z technik komunikacji tego nie zmieni. Może sprawić że będzie to robił/a lepiej. Ale nie sprawi że będzie to robił/a z zaangażowaniem, cierpliwością i autentyczną troską i frajdą.

A ludzie to czują. Zawsze.

Kiedy szef jest na spotkaniu 1:1 i jest "fizycznie obecny ale psychicznie za drzwiami" — jego podwładni to wiedzą. Nie wiedzą dlaczego. Ale wiedzą że coś nie gra. Że pytanie "jak się masz?" jest tylko formułką. Że feedback który dostają jest procedurą, nie troską. Że szef chciałby być gdzie indziej.

I zaczynają odpowiadać tym samym.

Badania Gallupa pokazują że 70% zaangażowania pracowników wynika bezpośrednio z jakości relacji z bezpośrednim przełożonym. Menedżer który nie chce zarządzać - nawet jeśli technicznie dostarcza wyniki - płaci za to kosztem zaangażowania i rozwoju całego zespołu.

Co zrobiłyśmy zamiast "naprawiania" jej stylu?

Kiedy Ewelina powiedziała mi że nie lubi zarządzać - nie zaproponowałam kolejnego modułu komunikacyjnego. Zaproponowałam zatrzymanie. Dosłowne, świadome, odważne zatrzymanie się i zadanie pytania fundamentalnego.

Nie "jak możesz to robić lepiej?"

Ale "czy w ogóle chcesz to robić?"

To jest różnica między coachingiem który "naprawia" klienta żeby pasował do roli - a doradztwem które pomaga klientowi zobaczyć czy ta rola jest w ogóle jego.

I ta różnica - z mojej perspektywy dwudziestoletniego praktyka zarządzania i mentora — jest jedną z ważniejszych rzeczy jakie można zaoferować człowiekowi w jego karierze zawodowej.

Bo nikt nam nie mówi że można powiedzieć "to nie jest moja rola." Że rezygnacja ze stanowiska które daje prestiż i pieniądze - ale odbiera radość z pracy - jest dojrzałością, nie porażką. Że można być wybitnym ekspertem bez zostania menedżerem. Że jedno nie musi wynikać z drugiego.

Zapytałam ją wtedy o jedną konkretną rzecz.

"Gdybyś jutro mogła wrócić do roli czysto eksperckiej - bez konsekwencji, bez oceniania - co byś poczuła?"

Odpowiedź przyszła błyskawicznie.

"Ulgę."

Powiedziała to cicho. Ale wyraźnie. I po raz pierwszy od czterech sesji - zobaczyłam w jej twarzy coś innego niż kontrola. Zobaczyłam uczciwość i radość.

Najtrudniejsza decyzja w jej karierze i dlaczego była ona właściwa?

Kilka tygodni po tamtej sesji moja klientka podjęła jedną z najtrudniejszych decyzji zawodowych w swoim życiu.

Dobrowolnie zrezygnowała z roli menedżerskiej.

Nie dlatego że ją zwolniono. Nie dlatego że przegrała wewnętrzną rywalizację. Nie dlatego że nie dała rady. Dlatego że - po raz pierwszy w swojej karierze - postawiła sobie uczciwe pytanie i odpowiedziała na nie uczciwie.

I zrobiła to dobrze.

Świadomie i odpowiedzialnie - w pełnym porozumieniu ze swoim przełożonym. Razem przygotowali plan sukcesji. Razem zadbali o płynne przekazanie obowiązków. Razem znaleźli nową formułę dla jej roli w organizacji - Chief Content Strategist - z takim samym wpływem na kierunek firmy i takim samym wynagrodzeniem, ale bez bezpośredniego zarządzania ludźmi.

Nie uciekła. Nie wycofała się w cieniu. Zrobiła to uczciwie, z godnością i z pełną odpowiedzialnością za swój zespół w procesie przejścia.

I co się stało?

Ona - pracuje dalej w tej samej organizacji. Jest spokojna, spełniona, produktywna. Po raz pierwszy od lat mówi że lubi chodzić do pracy.

Jej były zespół - dostał nowego menedżera który naprawdę chce zarządzać. Który prowadzi spotkania 1:1 z zaangażowaniem. Który daje feedback z troską, nie z obowiązku.

Firma - ma właściwe osoby na właściwych miejscach. Nikt nie przegrał. Wszyscy wygrali.

Czasem to jest właśnie efekt dobrego doradztwa.

Dlaczego tak wiele organizacji wpada w tę samą pułapkę?

To co przydarzyło się mojej klientce nie jest wyjątkiem. Jest systemowym błędem który popełniają niemal wszystkie organizacje na świecie. Błędem jest założenie że jedyną ścieżką kariery dla wybitnego eksperta jest zarządzanie ludźmi. Że awans zawsze musi być "w górę" i oznacza stanowisko kierownicze. Że wyższe zarobki i wyższy prestiż są dostępne tylko dla tych którzy chcą prowadzić zespoły.

To jest fikcja. Kosztowna, szkodliwa i głęboko niesprawiedliwa wobec ludzi którzy wybrali ścieżkę ekspercką i którym ta ścieżka powinna dawać tyle samo możliwości co menedżerska.

Dojrzałe organizacje - i jest ich wciąż za mało w Polsce budują dwie równoległe ścieżki kariery. Ekspercką i menedżerską. Gdzie wybitny specjalista: architekt, analityk, redaktor naczelny, główny inżynier zarabia tyle co menedżer, ma taki sam wpływ na strategię i jest tak samo ceniony.

Tam nie ma przymusu zostania szefem żeby zarabiać dobrze i mieć poczucie że się jest "kimś." Tam można być wybitnym ekspertem. I to wystarczy.

W Polsce to wciąż rzadkość. Ale się zmienia. I musi się zmieniać jeśli chcemy zatrzymać talenty które nie chcą i nie powinny zarządzać, a które teraz systemowo wpychamy w role które je rujnują.

Co ten przypadek mówi o mojej filozofii pracy?

Często spotykam się z pytaniem czym różni się mentoring od coachingu i od zwykłego doradztwa biznesowego. Ta historia jest jedną z najlepszych odpowiedzi jaką mogę dać.

Coach który skupia się na technikach mógłby przepracować z tą dyrektorką komunikację przez sześć miesięcy. I być może nauczyłaby się mówić trochę mniej ostro. Zadawać więcej pytań. Dawać feedback i nadal chodziłaby do pracy z poczuciem, że robi coś do czego nie jest stworzona.

Ja nie "naprawiam" klienta żeby pasował do roli.

Pomagam mu zobaczyć czy ta rola w ogóle jest dla niego.

To jest fundamentalna różnica. I wymaga czegoś trudniejszego niż techniki, wymaga odwagi zadania pytań których nikt wcześniej nie zadał. I wysłuchania odpowiedzi nawet gdy są niewygodne dla klienta i dla organizacji.

Bo prawdziwe doradztwo nie polega na tym żeby wszyscy byli zadowoleni z procesu. Polega na tym żeby na końcu właściwa osoba była na właściwym miejscu. Nawet jeśli droga do tego miejsca wymagała jednej z najtrudniejszych decyzji w jej karierze.

Pięć pytań które warto sobie zadać — zanim będzie za późno.

Jeśli zarządzasz ludźmi i coś w tym artykule rezonuje z Tobą - nie jako historia klientki ale jako Twoja własna historia to zatrzymaj się na chwilę z tymi pytaniami.

Pierwsze: kiedy ostatnio spotkanie 1:1 z pracownikiem dało Ci autentyczną satysfakcję - nie dlatego, że problem został rozwiązany, ale dlatego że ta rozmowa miała dla Ciebie wartość samą w sobie?

Drugie: co lubisz w swojej pracy, a co tolerujesz? I w której kolumnie jest "zarządzanie ludźmi"?

Trzecie: gdybyś jutro mogła/mógł wrócić do roli czysto eksperckiej - bez utraty zarobków, bez oceniania, bez stygmatu "cofnięcia się" to co byś poczuł/a? Ulgę czy stratę?

Czwarte: czy Twoi ludzie rosną pod Twoim kierownictwem? Nie tylko technicznie, ale jako ludzie? Czy ich sukcesy sprawiają Ci autentyczną radość?

Piąte: czy jesteś menedżerem z wyboru, czy z okoliczności?

Nie ma złych odpowiedzi. Są tylko szczere. I te szczere — zawsze, bez wyjątku — dają coś do zastanowienia się i być może przedsięwzięcia szeregu przesięwzięć:-)

Pytanie tylko czy masz odwagę ich wysłuchać i bardzo szczerze - tak prosto z serca na nie odpowiedzieć.

Bo największą dojrzałością jest czasem powiedzieć "to nie jest moja rola", "nie chce tego robić, co innego sprawi mi frajdę!"

Ta dyrektorka nauczyła mnie czegoś czego nie ma w żadnym podręczniku zarządzania.

Nauczyła mnie, że odwaga w karierze to nie zawsze odwaga do awansowania, do brania kolejnych odpowiedzialności, do zarządzania coraz większymi zespołami. Czasem odwaga to powiedzenie: "Wiem kim jestem. Wiem co mi daje energię. Wiem w czym jestem wybitna. I wiem, że ta konkretna rola, choć prestiżowa i dobrze płatna - nie jest moją rolą." I zrobienie z tą wiedzą czegoś.

Nie każdy świetny ekspert powinien być liderem.
I nie każdy lider musi nim zostać na zawsze.

Organizacje które to rozumieją - budują lepsze firmy.
Ludzie którzy to rozumieją - żyją lepszym życiem zawodowym.
I mentorzy którzy to rozumieją - nie "naprawiają" klientów żeby pasowali do roli.
Pomagają im znaleźć tę, w której będą naprawdę dobrzy.
________________
Zarządzasz ludźmi i gdzieś w środku masz poczucie, że to nie jest Twoja rola? Albo Twoja organizacja właśnie wysyła kogoś "do naprawienia", zamiast zadać mu/jej właściwe pytanie?

To jest dokładnie ta rozmowa którą prowadzę. Nie po to żeby dostosować człowieka do roli. Po to żeby znaleźć właściwe miejsce dla właściwego człowieka. Zapraszam na bezpłatną 30-minutową rozmowę: joannakuzdak.pl/book-now