Dlaczego liderzy boją się zatrudniać lepszych od siebie i jak ta pułapka niszczy organizacje?

Dlaczego liderzy boją się zatrudniać lepszych od siebie — i jak ta pułapka niszczy organizacje

Kasia przyszła na sesje ze mną zaraz po rozmowie rekrutacyjnej. Siedziała naprzeciwko mnie z miną człowieka który właśnie podjął trudną decyzję i jeszcze nie jest pewien czy słuszną.
"Odrzuciłam go" — powiedziała. "Świetny kandydat. Naprawdę świetny. Mądrzejszy ode mnie w kilku obszarach, więcej energii, świeższe spojrzenie. I wiesz co sobie powiedziałam żeby to uzasadnić? Że 'nie będzie pasował do kultury.'"

Zamilkła na chwilę.

"Ale to nieprawda. Pasowałby doskonale. Po prostu... bałam się go."

Była dyrektorką z piętnastoletnim stażem w dużej firmie doradczej. Inteligentna, refleksyjna, naprawdę dobra w tym co robiła. I — po raz pierwszy w życiu — powiedziała to komukolwiek na głos.

Siedziałam przez chwilę w ciszy. Nie dlatego że nie wiedziałam co odpowiedzieć. Dlatego że dokładnie wiedziałam o czym mówi. Bo sama byłam tam. Dokładnie tam.

Moja historia — bo to nie jest tylko teoria

Zanim powiem cokolwiek o mechanizmach psychologicznych i badaniach naukowych — chcę powiedzieć coś co rzadko mówię publicznie.

Przez długi czas swojej kariery managerskiej — nie zatrudniałam ludzi lepszych od siebie.

Nie dlatego że tego nie wiedziałam. Nie dlatego że nie chciałam dla firmy jak najlepiej. Ale dlatego że miałam głęboko zaniżone poczucie własnej wartości — i zatrudnienie kogoś wybitniejszego ode mnie w danym obszarze oznaczało dla mnie jedno konkretne ryzyko. Nie to ryzyko o którym mówi się najczęściej — że ta osoba zajmie moje miejsce, że mnie zwolnią, że przepadnie moja pozycja. Nie. Bałam się czegoś subtelniejszego i znacznie bardziej bolesnego. Bałam się oceny.

Bałam się że jak zatrudnię kogoś mądrzejszego od siebie w jakimś obszarze — ta osoba spojrzy na mnie i pomyśli: "Co to za szef, który wie mniej ode mnie?" I że cały mój zespół zobaczy to samo. Że przestaną mi ufać. Że stracę autorytet. Że wyjdzie na jaw coś, co próbowałam ukrywać przez lata — że tak naprawdę nie jestem tak dobra jak wszyscy myślą.

Dzisiaj, z perspektywy mentora który przepracował tysiące godzin z liderami — widzę to bardzo wyraźnie. Wtedy — widziałam tylko to, że muszę być najlepsza. Bo bycie najlepszą było jedynym sposobem w jaki potrafiłam czuć się bezpieczna na swoim stanowisku.

To nie był dobry lider. To był człowiek który ukrywał swój strach za decyzjami rekrutacyjnymi. I zajęło mi kilka lat żeby zrozumieć różnicę między jednym a drugim.


Czym naprawdę jest rola lidera — i dlaczego to zmienia wszystko

Kiedy w końcu to zobaczyłam — zrozumiałam że przez lata miałam fundamentalnie błędne wyobrażenie o tym czym jest przywództwo. Myślałam że szef musi wiedzieć więcej niż wszyscy w pokoju. Że musi być najlepszym ekspertem. Że jego wartość mierzy się tym jak dużo wie i jak bardzo jest niezastąpiony. To jest wyobrażenie eksperta, nie lidera. Rola szefa jest zupełnie inna.

Szef nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie — bo to fizycznie niemożliwe w złożonych organizacjach. Rola szefa polega na czymś innym: na budowaniu motywacji i zaangażowania, na wskazywaniu kierunku kiedy inni go tracą, na tworzeniu warunków w których ludzie mogą być wybitni, na rozpoznawaniu talentów i wykorzystywaniu ich mądrze, na podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności.

To jest zupełnie inna kompetencja niż bycie najlepszym analitykiem, najlepszym sprzedawcą czy najlepszym programistą. I kiedy to w końcu zrozumiałam — zobaczyłam że zatrudnienie kogoś mądrzejszego ode mnie w konkretnym obszarze nie podważa mojego autorytetu. Wręcz przeciwnie. To jest dowód że wiem czym jest moja rola. Autorytet lidera nie pochodzi z tego że wie wszystko. Pochodzi z tego że wie kogo zapytać.

Czym jest lęk przed zatrudnieniem lepszego — i skąd naprawdę pochodzi

Psycholodzy organizacyjni opisują to jako "zagrożenie kompetencyjne" — stan w którym lider postrzega wysoko kompetentnego kandydata jako zagrożenie dla własnej pozycji, autorytetu lub tożsamości.

Ale z mojego doświadczenia — zarówno własnego jak i z setkach godzin pracy mentoringowej — ten lęk ma kilka różnych twarzy. I nie każda z nich jest tą oczywistą, o której się mówi.

Twarz pierwsza: lęk przed utratą stanowiska.
To ta najbardziej oczywista. "Zatrudnię kogoś lepszego — i on zajmie moje miejsce." Ten lęk jest realny, szczególnie w kulturach organizacyjnych gdzie brakuje bezpieczeństwa psychologicznego. Ale jest też najłatwiejszy do racjonalizowania — bo łatwo go przebrać za troskę o firmę.

Twarz druga: lęk przed oceną.
O tej mówiłam w swojej historii. To nie jest lęk przed utratą stanowiska — to jest głębszy, bardziej osobisty lęk przed tym że ktoś zobaczy nasze braki. Że zatrudniony ekspert oceni nas jako niewystarczających. Że nasza "fasada kompetencji" runie.

Twarz trzecia: lęk przed nieistotnością.
"Jeśli moi ludzie będą wybitni beze mnie — to po co ja tu jestem?" To jest egzystencjalny lęk lidera, który przez całą karierę budował poczucie własnej wartości na byciu potrzebnym. Na byciu tym od odpowiedzi. I który nie wie kim jest gdy przestaje być ekspertem w pokoju.

Badanie opublikowane w Journal of Applied Psychology wykazało coś zaskakującego: menedżerowie z niższym poczuciem bezpieczeństwa własnej tożsamości zawodowej oceniają wysoce kompetentnych kandydatów istotnie gorzej niż menedżerowie z wysokim poczuciem własnej wartości — i to nawet gdy obiektywne wyniki tych kandydatów są identyczne.

Innymi słowy: nie oceniamy kandydata. Oceniamy siebie przez kandydata.

I ta ocena — dokonywana nieświadomie, w ułamku sekundy — decyduje o tym kogo zatrudniamy. A przez to — jaką organizację budujemy.

Jak to wygląda w praktyce — pięć sygnałów które warto rozpoznać

Ten mechanizm rzadko kiedy wygląda jak strach. Zazwyczaj wygląda jak racjonalne uzasadnienie. I właśnie dlatego jest tak trudny do zauważenia — u siebie i u innych.

Sygnał pierwszy: "Jest za dobry jak na to stanowisko."

To zdanie może być prawdziwe. Czasem kandydat rzeczywiście jest zbyt doświadczony na daną rolę i po sześciu miesiącach odejdzie z nudów. Ale warto zadać sobie szczere pytanie: czy to jest obiektywna ocena dopasowania do stanowiska — czy racjonalizacja lęku? Czy ta osoba jest za dobra na rolę — czy za dobra na mnie jako szefa?

Sygnał drugi: "Nie będzie pasował do kultury."

"Cultural fit" to jedno z najczęściej nadużywanych kryteriów rekrutacyjnych. Badania pokazują że jest ono statystycznie częściej stosowane wobec kandydatów którzy mogliby zakwestionować istniejące hierarchie lub pokazać, że dotychczasowi liderzy nie są jedynym źródłem dobrych pomysłów.

Kiedy słyszę to uzasadnienie — zawsze pytam: co konkretnie nie pasuje? Jaka wartość? Jaki styl pracy? Jakie zachowanie? Jeśli odpowiedź jest ogólna — to jest sygnał.

Sygnał trzeci: twój zespół jest solidny, ale nigdy wybitny.

Jeśli przez lata budujesz zespół który "daje radę" ale nie zachwyca — warto zastanowić się dlaczego. Czy to brak dobrych kandydatów na rynku? Czy nieświadomy filtr, który od lat odsiewa najlepszych?

Sygnał czwarty: czujesz dyskomfort gdy twój pracownik otrzymuje pochwały od przełożonych.

Zdrowy lider cieszy się z sukcesów swojego zespołu — bo to jego sukces. Jeśli zamiast dumy pojawia się niepokój, zazdrość lub potrzeba natychmiastowego podkreślenia własnego wkładu — to jest sygnał wart przyjrzenia się.

Sygnał piąty: twoi najlepsi ludzie odchodzą — i nie wiesz dlaczego.

Wybitni pracownicy mają opcje. I kiedy środowisko zaczyna kosztować ich więcej niż dawać — wybierają inaczej. Często bez szczerego wyjaśnienia dlaczego. Bo widzą że to nie ma sensu.


H2: Co ten strach robi z organizacją — twarde dane

To nie jest tylko kwestia samopoczucia lidera. To jest kwestia efektywności całej organizacji.

McKinsey Global Institute szacuje że różnica w produktywności między przeciętnym a wybitnym pracownikiem na stanowiskach wymagających złożonego myślenia wynosi od 400 do 800 procent. Czterysta do osiemset procent. To nie jest margines — to jest przepaść.

Jim Collins, który przez lata badał firmy "good to great", zidentyfikował jeden ze wspólnych wzorców wybitnych liderów — nazywał to "getting the right people on the bus." Liderzy poziomu 5, jak ich nazwał, mieli jedno charakterystyczne podejście do rekrutacji: szukali ludzi lepszych od siebie w danym obszarze i traktowali to jako swój obowiązek, nie zagrożenie.

Z kolei w organizacjach gdzie liderzy systematycznie unikają wybitnych kandydatów — dochodzi do zjawiska które psycholodzy nazywają "regresją do przeciętności." To stopniowe, prawie niezauważalne rok do roku obniżanie jakości kapitału ludzkiego. Po pięciu latach zmienia wszystko. Po dziesięciu — bywa nieodwracalne.

I jest jeszcze jeden wymiar tej sprawy, o którym mówi się rzadko.

Lider który przez lata unika zatrudniania lepszych od siebie — izoluje się. Otacza się ludźmi którzy nie kwestionują, nie wyzywają, nie przynoszą nowych pomysłów. I stopniowo traci kontakt z rzeczywistością — rynkową, organizacyjną, ludzką.

To jest koszt, który trudno zmierzyć w excelu. Ale który jest bardzo realny.


H2: Co się zmieniło — i dlaczego zmiany nie można cofnąć

Wróćmy do tej dyrektorki z początku artykułu.

Kiedy zadałam jej pytanie "czego konkretnie się bałaś?" — odpowiedź nie przyszła od razu. Musiałyśmy przez chwilę posiedzieć z tym pytaniem.

A potem powiedziała coś co zostało ze mną długo.

"Bałam się że jak zatrudnię kogoś mądrzejszego ode mnie — cały zespół zobaczy że nie jestem tak dobra jak myśleli. Że jakoś dotychczas im imponowałam. I że to się skończy."

Zapytałam ją wtedy: "A skąd wiesz że teraz im imponujesz?"

Cisza.

"Właściwie... nie wiem. Zakładam."

"I co by się stało gdyby przestali?"

Jeszcze dłuższa cisza.

"Chyba bym się posypała."

I tu był klucz. Nie w kandydacie. Nie w decyzji rekrutacyjnej. W tym że jej poczucie własnej wartości jako lidera było zawieszone na zewnętrznej ocenie innych — i że jedno wyobrażone zagrożenie dla tej oceny wystarczyło żeby podejmować konkretne, kosztowne decyzje biznesowe.

Przepracowałyśmy razem kilka rzeczy.

Pierwsze — skąd pochodzi jej poczucie wartości jako lidera. Okazało się że przez całą karierę budowała je na jednym fundamencie: byciu najlepszą ekspertką w pokoju. I że to był zarazem jej największy zasób — i jej największe ograniczenie.

Drugie — czym naprawdę jest rola lidera. Nie eksperta który wie więcej. Ale człowieka który tworzy warunki w których inni mogą wiedzieć i robić rzeczy których ona sama nie potrafi. Że to właśnie jest jej unikalna wartość — jako liderki, nie jako ekspertki.

Trzecie — co by się naprawdę zmieniło gdyby zatrudniła tego kandydata. Nie w jej relacjach z zespołem — bo zaufanie buduje się przez konsekwencję i obecność, nie przez bycie zawsze najmądrzejszą. Ale w tym co byłaby w stanie zbudować razem z takim człowiekiem.

Kiedy to zobaczyła — coś się rozluźniło. Powiedziała że po raz pierwszy poczuła różnicę między liderem który potrzebuje być najlepszy — a liderem który chce budować najlepsze.


H2: Sześć miesięcy później — i co to zmienia naprawdę

Zadzwoniła do mnie po kolejnej rozmowie rekrutacyjnej.

"Zatrudniłam go" — powiedziała bez wstępu. "Tego kandydata którego tamtym razem odrzuciłam. Okazało się że jeszcze szukał pracy. Zadzwoniłam do niego."

"I jak?" — zapytałam.

"Wiesz co mi powiedział kiedy spytałam dlaczego chce do nas dołączyć?"

Nie wiedziałam.

"Że chce pracować pod kimś od kogo może się uczyć."

Zamilkła.

"Joanna. On chce się uczyć ode mnie. Nie ode mnie ekspertki. Ode mnie jako liderki."

Powiedział to tak jakby sama nie mogła w to uwierzyć. I jednocześnie — jakby coś wreszcie stanęło na swoim miejscu.

Bo to zdanie — "chcę pracować pod kimś od kogo mogę się uczyć" — jest dokładnie tym o co chodzi w przywództwie. Nie o to żebyś wiedział/a wszystko. O to żebyś stwarzał/a środowisko w którym inni chcą rosnąć. W którym czują że ich talenty mają miejsce. W którym nie muszą udawać mniejszych niż są.

Kilka miesięcy po tym jak go zatrudniła — napisała mi krótki mail.

"Wiesz co jest najdziwniejsze? Odkąd mam w zespole Marka — sama staję się lepsza. Bo on zadaje pytania których ja sama bym nie zadała. I wymusza na mnie myślenie które bym ominęła. I cały czas zastanawiam się dlaczego tak długo tego unikałam."

To jest właśnie ta zmiana której nie można cofnąć.

Kiedy widzisz że zatrudnienie kogoś wybitniejszego od Ciebie w danym obszarze — nie pomniejsza Cię, ale powiększa. Kiedy rozumiesz że Twój autorytet nie pochodzi z tego że wiesz wszystko, ale z tego co tworzysz wokół siebie.

Tej perspektywy — raz zdobytej — nie da się odzobaczyć.


H2: Jedno pytanie które zmienia perspektywę

Jim Collins pisał że najlepsi liderzy których badał — liderzy poziomu 5 — mieli jeden wspólny nawyk. Kiedy szli do domu po dniu pracy, zadawali sobie pytanie nie "co dzisiaj ja osiągnąłem?" — ale "co dzisiaj umożliwiłem innym osiągnąć?"

To jest fundamentalna zmiana perspektywy. I jest trudna. Bo wymaga czegoś, czego kultura korporacyjna rzadko uczy: zbudowania poczucia własnej wartości na czymś innym niż bycie najlepszym ekspertem.

Ale jest też wyzwalająca.

Bo kiedy Twoja wartość jako lidera przestaje zależeć od tego że wiesz więcej niż wszyscy — możesz w końcu zatrudnić tych którzy wiedzą więcej niż Ty. I cieszyć się z tego. I budować razem z nimi coś czego sam/a nigdy byś nie zbudował/a.

To jest właśnie lider. Nie ten który wie. Ten który umożliwia.


H2: Kilka pytań na koniec — bo warto je sobie zadać

Kiedy ostatnio zatrudniłeś/aś kogoś kto w jakimś obszarze wyraźnie Cię przerasta?

Jak reagujesz gdy Twój pracownik otrzymuje pochwały od przełożonych — czujesz dumę czy niepokój?

Na czym opierasz swoje poczucie wartości jako lidera — na tym co wiesz, czy na tym co umożliwiasz innym?

Gdybyś jutro miał/a wypadek i przez miesiąc nie mógł/mogła pracować — co by się stało z Twoim zespołem? Czy to jest wynik który Cię satysfakcjonuje?

Co by się zmieniło w Twojej organizacji gdybyś w następnej rekrutacji świadomie szukał/a kogoś lepszego od siebie w kluczowym obszarze?

Nie ma złych odpowiedzi.

Są tylko szczere.

I te szczere — zawsze dają coś do zrobienia.


──────────────────────────────────────
CTA:
Rozpoznajesz ten mechanizm u siebie — świadomie lub nie?

Budowanie poczucia wartości lidera na czymś innym niż bycie najlepszym ekspertem — to jest jedna z najważniejszych i najtrudniejszych zmian w przywództwie. Wiem to z własnego doświadczenia. I z setek godzin pracy z liderami którzy przez lata budowali wspaniałe fasady — zamiast wspaniałych organizacji.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym gdzie jesteś — zapraszam na bezpłatną 30-minutową rozmowę.

joannakuzdak.pl/book-now
──────────────────────────────────────

HASHTAGI LINKEDIN:
#przywodztwo #lider #rekrutacja #zarzadzanie #rozwojosobisty #poczuciewlasnejwartosci #mentoringdlaliderow #teambuilding #autorytet